K-POP 위기론과 글로벌 라이브 시장의 폭발 최근 대중음악 산업계와 투자 시장을 관통하는 가장 뜨거운 화두는 단연 'K-POP 피크아웃(Peak-out)과 위기론'이다. 주요 엔터테인먼트사의 성장률 둔화와 밸류에이션 조정이 이어지고 동남아를 비롯한 주요 시장에서도 과거와 같은 폭발적인 성장세를 지속하기 어렵다는 분석이 나오고 있다. 빌보드 차트 진입과 콘서트 매진이라는 화려한 성과 뒤편에서 K-POP 산업을 지탱해 온 기존 성장 방식이 한계에 도달했다는 우려도 나오고 있다. 그러나 이 위기론의 실체를 해부하면 핵심은 K-POP 콘텐츠 자체의 경쟁력 약화가 아니라 지난 10년간 산업 성장을 이끌었던 비즈니스 모델의 정체다. 팬덤의 반복 구매를 기반으로한 음반 판매 모델이 한계에 도달한 지금, 빅4 엔터테인먼트 기업이 주목하는 새로운 성장 동력은 글로벌 라이브 공연 시장이다. 실제로 세계 대중음악 산업은 스트리밍과 음반 중심 구조에서 공연과 오프라인 경험 경제로 빠르게 이동하고 있다. 팬데믹 이후 글로벌 라이브 음악 시장은 수십조 원 규모로 성장했으며, 공연은 대중음악 산업에서 가장 높은 부가가치를 창출하는 영역으로 자리 잡았다. 문제는 이러한 글로벌 공연 시장의 핵심 인프라를 해외 플랫폼 사업자가 장악하고 있다는 。이다. 한국 엔터테인먼트사는 세계적인 아티스트 IP를 보유하고 있음에도, 글로벌 공연 생태계에서는 여전히 현지 플랫폼과 프로모터에 의존하는 콘텐츠 공급자의 위치에 머물러 있었다. 이에 하이브, SM, JYP, YG 등 국내 주요 기업들이 공동 합작법인(JV)을 통해 추진하는 패노메논(Fanomenon)은 단순한 협업 프로젝트가 아니다. 이는 K-POP이 글로벌 라이브 시장에서 새로운 주체로 자리 잡고, 공연 인프라와 데이터, 산업 주도권을 확보할 수 있는 구조 전환의 시도다. 글로벌 라이브 시장의 수직계열화 구조 황금성릴게임사이트 현재 수십조 원 규모로 성장한 글로벌 공연 산업을 이해하기 위해서는 라이브 네이션 엔터테인먼트(Live Nation Entertainment)와 티켓마스터(Ticketmaster)가 구축한 생태계를 먼저 살펴볼 필요가 있다. 2010년 양사의 합병 이후 라이브 네이션은 공연 기획과 프로모션, 티켓 예매, 공연장 운영을 아우르는 수직계열화 구조를 구축하며 글로벌 공연 시장에서 가장 강력한 사업자로 자리 잡았다. 여기에 세계 주요 아레나와 스타디움 네트워크, 현지 프로모션 역량까지 결합되면서 글로벌 투어 시장의 진입장벽은 더욱 높아졌다. 이처럼 글로벌 공연 생태계의 핵심 인프라가 소수 대형 사업자 중심으로 구축된 상황에서 K-POP 기획사들이 글로벌 투어를 추진할 때 선택지는 제한적이었다. 아무리 강력한 아티스트 IP를 보유하더라도 공연장 대관, 티켓 유통, 현지 프로모션을 장악한 글로벌 사업자와의 협력 없이는 대규모 투어를 독자적으로 운영하기 어렵기 때문이다. 특히 중요한 문제는 관객 데이터의 소유권이다. 구매 패턴, 연령, 지역별 수요와 같은 D2C(Direct to Consumer) 데이터는 공연 산업의 핵심 자산이다. 그러나 그동안 이 데이터는 글로벌 티켓 플랫폼과 프로모터 중심으로 축적되어 왔고, 정작 IP를 보유한 K-POP 기획사에게는 제한적인 정보만 제공되는 구조였다. 또한 대관료와 수수료 상승으로 인한 티켓 가격 논란은 아티스트와 기획사가 감당하고, 실제 수익과 데이터의 상당 부분은 플랫폼 사업자가 가져가는 구조가 이어져 왔다. 공연 및 오프라인 IP로의 불가피한 체질 개선 플랫폼 종속에 대한 위기감은 최근 K-POP 산업 내부에서 일어나는 수익 구조의 근본적 변화와 맞물려 더욱 커지고 있다. 바다이야기배당 지난 10년간 기획사들의 성장을 견인한 핵심 축은 팬덤 기반의 물리적 음반 판매 모델이었고 앨범 버전 다각화, 팬 사인회 응모권 결합, 포토 카드 수집 문화 등 정교한 팬덤 마케팅은 K-POP 음반 시장을 세계 최고 수준으로 성장시켰다. 그러나 2020년대 중반에 이르러 이 성장 모델은 한계에 직면했다. 팬덤의 구매 피로도 누적, ESG 관。의 환경적 비판, 글로벌 음반 시장의 구조적 정체가 동시에 나타나면서 과거와 같은 폭발적인 성장세를 이어가기 어려워졌다. 이에 기획사들은 음반 중심 구조에서 벗어나 월드 투어, 결합형 MD, 공간 체험 등 경험 중심 비즈니스 모델로 빠르게 재편했다. 문제는 새로운 성장 동력으로 떠오른 '현장 경험' 역시 글로벌 공연 플랫폼 사업자가 장악한 생태계 안에서 작동한다는 。이다. 수익 중심축이 공연과 경험으로 이동하는 상황에서 유통망과 고객 데이터를 확보하지 못한 K-POP 산업은 다시 한번 글로벌 플랫폼 사업자에 의존하는 구조적 한계에 직면할 수밖에 없었다. BTS 아리랑 월드투어(뉴저지주 메트라이프 스타디움) 현장 모습. / 출처. 한경 DB 패노메논은 'K-POP 플랫폼의 자주권' 패노메논은 단순한 이벤트성 시상식이나 페스티벌이 아니라, K-POP 위기론을 새로운 성장 기회로 전환하고 글로벌 라이브 시장에서 한국 음악 산업의 플랫폼 주도권을 확보하기 위한 전략적 프로젝트다. 지금까지 K-POP 기획사들은 개별 아티스트 단위로 해외 투어를 추진하며 현지 프로모터와 대등하지 않은 협상 구조에 놓여 있었다. 하지만 빅4의 IP와 투어 수요가 하나의 플랫폼으로 결집한다면 공연장 대관, 티켓 유통, 현지 프로모션 조건에서 이전과 다른 협상력을 확보할 수 있다. 이는 K-POP이 글로벌 라이브 시장에서 더 이상 콘텐츠를 제공하는 공급자가 아니라 시장 질서를 설계하는 핵심 이해관계자로 이동할 수 있다 온라인바다이야기 . 또한 패노메논은 K-POP의 위치를 '게스트'에서 '호스트'로 전환할 수 있다. 그동안 미국 코첼라와 영국 글래스톤베리 같은 메가 페스티벌 무대는 K-POP 아티스트의 세계 시장 진입을 상징하는 목표였다. 그러나 초청받는 위치에서는 공연이 창출하는 티켓, 브랜드, 데이터 등의 가치를 소유하기 어렵다. 이제 K-POP에 필요한 것은 더 많은 해외 활동이 아니라 글로벌 플랫폼을 스스로 운영하는 능력이고 패노메논의 진정한 가치는 공연을 통해 팬 데이터와 공연 IP를 직접 축적하는 데 있다. 그리고 이러한 자산을 한국 음악 산업이 확보하는 순간, K-POP은 음반과 스트리밍 중심의 수익 구조를 넘어 공연 IP, 커머스, 팬 플랫폼이 선순환하는 새로운 산업 생태계를 만들어낼 수 있다. 출처. Unsplash 콘텐츠 강국에서 플랫폼 강국으로 패노메논 추진이 갖는 진정한 의미는 K-POP 산업이 지난 20년간 축적한 아티스트 IP와 팬덤 경쟁력을 글로벌 공연 생태계의 주도권으로 확장하려는 시도라는 。이다. 지금까지 K-POP의 성공 모델은 뛰어난 콘텐츠를 만들어 글로벌 시장에 진입하는 것이었다. 그러나 공연과 현장 경험이 새로운 성장 축으로 떠오른 지금, 경쟁력의 기준도 달라지고 있다. 이제 공연 IP와 팬 데이터, 티켓 유통, 커머스를 하나의 플랫폼 안에서 축적하고 연결하는 기업이 시장을 주도하게 될 것이다. 패노메논의 성패는 공연의 규모가 아니라 글로벌 플랫폼을 얼마나 성공적으로 구축하느냐에 달려 있다. K-POP의 미래는 세계인이 소비하는 콘텐츠를 만드는 데서 끝나는 것이 아니라, 그 성공을 글로벌 음악 산업의 주도권으로 연결하는 데 있다. 패노메논은 K-POP이 더 이상 글로벌 음악 산업의 콘텐츠 공급자에 머무르지 않고, 팬 데이터와 공연 IP, 플랫폼을 기반으로 새로운 음악 산업 질서를 만들어가는 주체로 도약할 수 있는지를 보여주는 첫 번째 도전이다. 김상열 음악학박사·칼럼니스트 다는 .이다. 수익